很多道行較淺的弟兄認(rèn)識讓人哭笑不得：生產(chǎn)認(rèn)為質(zhì)量什么事也沒干，就是動動嘴；反過來，質(zhì)量人員經(jīng)常強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)管理混亂，這么簡單的事都做不好。
道行深一點的人員認(rèn)識各異：有人認(rèn)為：生產(chǎn)就是按標(biāo)準(zhǔn)100%實施操作，其它都不用管；有人認(rèn)為：質(zhì)量只需要做最后抽檢，只需要說Y或者N ；現(xiàn)在很多類所謂質(zhì)量戰(zhàn)略，全面質(zhì)量管理、6sigma都是一個方向或者方法，與實際操作都有很大的距離。
1.生產(chǎn)管理認(rèn)為：生產(chǎn)部門可以說是企業(yè)的動脈，承擔(dān)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)盈利的部門，是所有其它的部門的中心，沒有產(chǎn)品生產(chǎn)一切都是零！可想而知。
2.質(zhì)量管理認(rèn)為：先是有質(zhì)量要求在先，要做什么樣要求的產(chǎn)品，品質(zhì)要達(dá)到何種要求，由市場與品質(zhì)部門針對市場及消費者要求提出，然后由技術(shù)部制訂達(dá)到這種要求所要求的技術(shù)規(guī)范，和選用材料、設(shè)備及工藝方法，最后由生產(chǎn)部門組織人員去生產(chǎn)，而控制整個過程就是全面質(zhì)量管理的過程，所以質(zhì)量管理為先。
3.技術(shù)管理認(rèn)為：顧客要求高品質(zhì)產(chǎn)品，而高品質(zhì)的產(chǎn)品源于技術(shù)部門制訂的技術(shù)規(guī)范和選用材料、生產(chǎn)設(shè)備及工藝方法，因此而言，技術(shù)部門是優(yōu)化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和品質(zhì)的主導(dǎo)者。
到目前為止理解是，技術(shù)部門針對產(chǎn)品設(shè)計、制造工藝進(jìn)行開發(fā)規(guī)劃；生產(chǎn)管理根據(jù)制造工藝，進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃，進(jìn)行過程管理。質(zhì)量部門在產(chǎn)品和工藝開發(fā)過程中，在制造過程管理中，進(jìn)行監(jiān)控，就是過程控制。因此，確定以上部門工作重心，在日常的工作中，已相應(yīng)部門為主要負(fù)責(zé)人，其它部門參與進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃，以產(chǎn)品制造工藝為基礎(chǔ)，進(jìn)行生產(chǎn)線規(guī)劃設(shè)計，確定制造流程。進(jìn)行過程管理，以各個行業(yè)對于的質(zhì)量體系要求，設(shè)置相應(yīng)的過程控制點，進(jìn)行制造過程質(zhì)量控制。所設(shè)置的控制點，必須在確保制造流程穩(wěn)定，質(zhì)量受控的前提下，確保減少不創(chuàng)造價值的過程。
所以說，三者就是一根繩上的三個螞蚱，齊頭并進(jìn)才是最佳之道，這三者的工作是相互連續(xù)，相互依存的關(guān)系。確定各個部門的主要職責(zé)后，在實際操作中，結(jié)合項目管理方法，成立對于的項目組，匯集三個部門的人員，在項目中相應(yīng)的工作中，指派相應(yīng)部門人員負(fù)責(zé)，可以更好完成三個方面的工作，保證不同部門之間的溝通。忌相互妒忌、拆臺----得有資本，不然你就會變成小丑一樣，在舞臺上跳啊跳啊跳啊的，就被趕下臺了。
再看看，生產(chǎn)管理的是需要保證100%按標(biāo)準(zhǔn)實施，事實上，世界上有哪家公司有完全對的標(biāo)準(zhǔn)呢，國內(nèi)公司能做到80%對的估計都不多。就算是赫赫有名的企業(yè)，在工序和工藝的制作方面也不能隨便下結(jié)論，也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)太多要改善的地方，所以生產(chǎn)管理基本上也是左右為難。企業(yè)的發(fā)展與管理永遠(yuǎn)不可能分開，所以生產(chǎn)管理始終追求的是持續(xù)改善的過程，而非一成不變的100％標(biāo)準(zhǔn)。
技術(shù)、品質(zhì)服務(wù)于生產(chǎn)的同時，生產(chǎn)也得按要求生產(chǎn)、使過程受控，也得及時向技術(shù)、品質(zhì)提供信息反饋配合改善。
其實各部門基本的工作關(guān)系，重在于合作、溝通、協(xié)調(diào)，才能實現(xiàn)企業(yè)的“一畝三分地”戰(zhàn)略目標(biāo)。
